Als de CEO van Netflix schrijft dat zijn cultuur zich kenmerkt door innovatie, dan zijn wij bij de School of Creative Thinking natuurlijk nieuwsgierig hoe dat er dan uitziet. Zouden we enkele dimensies van een creatief klimaat, zoals benoemd door Göran Ekvall, herkennen? En zo ja, hoe geef je zo’n dimensie dan in de praktijk vorm? We vroegen alumnus Co Doesburg om het boek ‘No rules rules’ voor ons te lezen. En dit schreef hij erover.
Netflix heeft een compleet marktsegment gecreëerd en is daarin nog steeds leider. Het bedrijf is spectaculair gegroeid van een start-up in 1998 via de internationale introductie in 2010 tot 167 miljoen abonnees in 190 landen in 2019. Hoe zijn ze eigenlijk omgegaan met hun groeistuipen? Bedrijven die massaproductie maken hebben regels die de betrouwbaarheid van hun product garanderen; organisaties die in hun werk risico’s moeten uitsluiten (op de OK of in de cockpit) hebben regels die fouten moeten uitsluiten. Maar Netflix is een bedrijf waar creativiteit de drijvende kracht is: met welke regels stuur je zo’n organisatie aan?
Reed roeit in het boek weg van de traditionele aansturing die in veel bedrijven en organisaties geldt. Hij roeit: het gaat niet vanzelf, het is soms trial and error, soms intuïtie, soms overtuiging. Hij bereikt een balans waardoor zijn mensen in staat zijn het bedrijf aan de top van de markt te houden. Hij stuurt op drie velden:
- Talent: Huur de beste mensen, betaal top van de markt.
- Openheid: Stimuleer feedback, neem belemmeringen voor kritiek weg.
- Verantwoordelijkheid: Geef ruimte aan riskante projecten, evalueer het resultaat.
Zijn aanpak heeft een compromisloos karakter waarvan je staat te kijken, maar die daardoor ook een logica heeft die werkt:
- Ontsla een goede medewerker voor een betere (!)
- Informeer je medewerkers over de kwartaalcijfers voor je die naar de beurs stuurt (!)
- Je projectverantwoordelijke is eigenaar tot en met het resultaat, goed of slecht (!)
Reed heeft goed begrepen dat creatieve medewerkers meer gemotiveerd raken naarmate ze meer ruimte krijgen: ze worden gestimuleerd om risico’s te nemen (‘place bets’). Dat zet hen ertoe aan om het beste van zichzelf te geven om hun project tot een succes te maken. Werving en beloning zijn erop gericht om het soort medewerkers binnen te halen die zo’n uitdaging graag aannemen. Tegelijkertijd geldt bij Netflix: ‘If a person on your team were to quit tomorrow, would you try to change their mind? Or would you accept their resignation, perhaps with a little relief? If the latter, you should give them a severance package now, and look for a star, someone you would fight to keep.’ Let op het woord ‘now’. Openheid is natuurlijk dé manier om medewerkers de overtuiging te geven dat ze gezien worden. Het versterkt het vertrouwen in het management en creëert een situatie waarin feedback ook bottom up gegeven kan worden. En heb je jezelf eenmaal bewezen binnen de organisatie, dan biedt het ook de mogelijkheid om je fouten met anderen te delen om er gezamenlijk van te leren.
Er is meer: voor declaraties en vakanties geldt alleen maar de regel dat alles kan als het belang van het bedrijf niet wordt geschaad. Een handtekeningencircuit is er niet en het management is erop gericht de projectleider zo te informeren dat die een maximale kans heeft om te slagen:‘Lead with context, not control’. Ingrijpen is niet aan de orde. Als het mislukt, mislukt het. Klinkt goed hè? En dat is het ook voor wie in het bedrijf past, en anders ben je zo weer verdwenen. Gelukkig zijn de severance packages van Netflix uitstekend… Netflix is natuurlijk een kapitaalkrachtig bedrijf en kan het zich veroorloven om het hoogste loon te betalen en mensen de ruimte te geven om risico’s te nemen. Maar Netflix is ook klein begonnen en Reed heeft deze aanpak in fasen ontwikkeld – zo is het boek ook ingedeeld. De vrijheid van regels in het bedrijf betekent dat er veel wordt verwacht van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers om het belang van het bedrijf in het oog te houden. Het management begeleidt dit veel meer vanuit de marge dan dat het zich centraal opstelt – wat niet wil zeggen dat hun functie marginaal is!
Zoals het een Amerikaans managementboek betaamt staan er veel voorbeelden in No rules rules. Daaruit blijkt dat niet alles altijd helemaal goed loopt en dat het niet meevalt om koers te houden. Twee dingen blijven me bij over dit boek:
- Reed heeft een geweldige strategie ontwikkeld om medewerkers zo dicht mogelijk bij het bedrijfsbelang te brengen. De vraag is bij wie dit ten koste gaat van henzelf…
- De meeste aarzeling voelde ik bij de hoofdstukken over openheid (‘candor’). De aanpak die daar wordt beschreven vraagt een heel volwassen houding van zowel medewerkers als management. En als het dan gaat om een organisatie waar creatieven op een hoog prestatieniveau werken vraag ik me af of die houding zo gemakkelijk beschikbaar is. Het lijkt of er in het bedrijf niemand rondloopt met een dubbele agenda. Die moeten er, gegeven de populatie, toch rondlopen? Daar lees je niet over.
Wat je er ook van vindt, de subtitel ‘(Netflix and) the Culture of Reinvention’ is terecht.
* No rules rules, Netflix and the Culture of Reinvention (2020) door Reed Hastings en Erin Meyer
Reed Hastings is de CEO van Netflix en Erin Meyer is professor aan INSEAD. Meyer is bekend van ‘The Culture Map’ een boek over hoe om te gaan met problemen die door cultuurbepaald gedrag ontstaan in internationaal opererende organisaties.
